杜邦公司是世界上最古老的公司之一。
180年，杜邦公司创建于美国特拉华州威明顿市风景如画的白兰地河畔，当时主要生产火药。从186年向中国发出第一张黑火药的订单开始，杜邦就与中国建立起业务关系。如今，杜邦公司已在全世界70多个国家和地区开展业务，成为经营多元化的“科学公司”，产品000多种，涉及农业、营养、电子、交通与服装等众多领域。
近年来风靡世界的服装材料“莱卡”是杜邦公司独家发明的一种人造弹力纤维，由于它能与任何其他人造或天然纤维交织使用，极大地改善了织物的性能，被称为服装材料中的“自由动感之神”。
现任杜邦公司董事长贺利德先生生于纳什维尔，毕业于田纳西大学，获得工业工程学士学位。贺利德先生于1970年加入杜邦公司，先后在纤维部和企业规划部工作。1990年11月任亚太地区总裁。1995年10月当选杜邦公司总裁。1998年月1日，贺利德先生担任杜邦公司首席执行官，1月1日任杜邦公司董事长。于000年1月1日当选为可持续发展世界商业委员会主席。
视“环保第一名”为荣耀
——访杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德
杜邦公司是最早关注环保事业的世界500强企业。早在0世纪90年代初就投资100万美元，研究出15种改善环境的方法，此举曾让整个美国社会震惊。后来杜邦公司在环保方面的投入逐渐加大，在寻找石化替代原料、发明环保用品方面取得了多项成就。杜邦公司从十几年前开始，一直把环境生态的永续发展作为该公司经营管理的重要指导原则，在环境治理方面居于世界领先地位。
前不久，美国投资者和环境组织联合会（Ceres）发布的一份报告显示，在应对气候变化相关业务挑战方面，杜邦公司在所有美国企业中排名第一，在全球企业中排在英国BP公司之后，位居第二。我就此与正在北京访问的杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德先生进行了这方面的探讨，从中了解到美国企业界的环保机构及其所发挥的作用。
贺利德：杜邦公司致力于环保事业的投入，不仅是商业传统，也是品牌经营的核心内容之一，此次得到Ceres的认可，杜邦上上下下都感到非常高兴。
Ceres是一个全美投资者、环境组织和其他公共利益机构的联合会，致力于同企业界开展合作，应对全球气候变化等可持续发展面临的挑战。该机构管理着气候风险投资者网络，这个网络由美国和欧洲的50多家机构投资者组成，总资产近万亿美元。Ceres的报告是第一份就全球100强企业如何面对气候变化所带来的经营挑战做出的综合评价。该报告利用“气候变化治理核对表”，针对76家美国企业和4家非美国企业，在董事会监察、管理层表现、信息公开、排放统计和策略规划等方面进行了评估。
应对全球变暖及其对气候变化的潜在影响，杜邦的立场是一贯的，即：崇尚科学、谨慎行事、善待环境。杜邦在这方面的理念是，排放信用交易系统（这是美国的环保工作体系）必须为早期的行动提供信用，而且应鼓励经济活动的各个方面共同参与，从而开创一个持久的解决方案，这是一种信念。
赵晏彪：杜邦是最早自发设定温室气体减排目标的公司之一，请你谈谈在这方面取得的进展。
贺利德：早在1994年，杜邦就提出到000年温室气体减排40%的目标。000年杜邦实现了这一减排目标，并且进一步提出了到010年杜邦的温室气体排放减少65％的新目标。实际上，经过努力，杜邦在00年就已经实现了减排65％的目标，比原计划提前了7年。通过减少温室气体排放，杜邦也获得了真正的效益，由于采取节能措施，杜邦减少了0多亿美元的开销。
赵晏彪：新技术一直是环境保护的先锋，杜邦公司在这方面做出了举世瞩目的贡献，请你谈一谈这些技术在各个领域产生的影响。
贺利德：杜邦在减少温室气体排放方面取得的成绩与其在科技创新方面的努力分不开。0世纪80年代，杜邦的科研人员率先提出工业界应逐步停止使用氯氟烃并开发其替代产品。从那时起，杜邦公司就被人们看作是可持续发展领域的先锋。00年，由于杜邦在这一历史进程中所发挥的表率作用，被授予美国“国家技术勋章”。杜邦公司一方面推出商业化的产品，帮助人们应对气候挑战。另一方面也继续寻求新的市场机遇。
最近，杜邦又开发出新一代制冷剂，更有利于降低全球变暖的可能性。这只是杜邦推向市场的产品和技术中的一部分。它们为杜邦带来利益，为客户提供有价值的解决方案。同时，它们帮助人们减少环境污染对气候变化的作用。我相信，1世纪，全球都会要求以这样一种全面的视角和途径来开展商业活动。
马维诺先生于1958年出生于美国康涅狄格州的哈特福德。在康涅狄格大学获得化学工程专业学士学位，在弗吉尼亚联邦大学获商业管理硕士学位。于1980年加入杜邦公司，曾任分公司市场经理、业务经理等职。
005年10月，他被任命为杜邦面材与建筑创新业务副总裁兼总经理。006年6月任杜邦安全与防护业务平台集团副总裁。
为中国矿业和石化业的安全排忧解惑
——访杜邦公司安全与防护业务平台集团
副总裁马维诺
作为全球安全纪录最好的工业企业之一，杜邦被公认为工作场所安全管理的领导者，经过整合安全管理经验、知识和科技，向全球大企业和政府部门提供一整套的解决方案，减少人们在工作和工余等各种场合的伤亡事故的发生。举世震惊的“9.11”事件后，美国政府向杜邦公司提出安全咨询，内容包括建筑物的安全技术、突发事件中的逃生技巧和安全培训等，为人们在紧急状态下的人身安全提供技术和知识保证。
近年来，杜邦还利用00多年来将安全作为核心价值所积累的经验，帮助世界数以百计的企业在减少工作场所伤亡的同时，实现了运营成本、生产力、产品品质和员工士气方面的稳定改善。
在中国，杜邦针对矿难、爆炸事件较为频繁这一客观情况，向工人提供个人防护用品，倡导基于预防、领导力和卓越运作的安全管理理念的转变。这将为中国工业安全生产状况的改变产生巨大的影响。针对杜邦解决中国企业发展的瓶颈问题的这一重要举措，我对杜邦公司安全与防护业务平台集团副总裁马维诺先生进行了专访。
赵晏彪：中国的安全生产情况不容乐观，矿难事故频繁。据资料统计，005年中国采矿业有5000多人死亡，超过全世界矿业死亡人数的总和。矿工的死亡率为每百万吨产品4.17人，是美国的100倍，是印度的10倍。请根据杜邦的经验谈一下采取哪些措施能避免事故的发生？
马维诺：杜邦的核心价值观包括安全与健康、职业道德操守、尊重他人和公平待人、保护环境。这些理念伴随杜邦成长了00多年时间，对全球的工业企业的影响十分广泛而持久。
杜邦原先是制造火药的企业。火药制造与矿业一样是危险的行业。公司早期因为是生产危险品，曾发生过许多安全事故，也有人员伤亡。也正是从那时开始，安全成为了公司的核心理念。因为注意安全对员工有好处，对公司的业务增长有裨益。安全与员工是业务发展的两个关键要素，哪个方面都不能忽视。
杜邦在安全生产上有四个方面的考虑。
第一，要预防，消除潜在隐患。企业要为员工提供安全的工作环境。
第二，公司领导人要起到表率作用，不管是哪一层的领导人，安全是每天工作的重要内容之一。
第三，要保持团队的纪律性。危险行业必须要有严格的规章和条例，而且是不可突破和违反的。
第四，把新的科技引入安全理念，引进安全防护设备和一些措施，保证员工人身安全的实现。
这四个方面是杜邦在00年的生产经营中积累总结出来的经验，并且还在持续不断地朝这个方向努力。降低工业事故，这四个方面必须同时考虑，缺一不可，中国矿难的根治得在这四点全部落实后才能看到满意的结果。
赵晏彪：近年来中国危险行业的爆炸事故经常发生，有“谈化色变”一说，杜邦能否提供一些预防上的具体经验？
马维诺：杜邦有零目标的追求，即零安全事故、零环保事故。没有做到“零”就不是完美的。
在杜邦公司，每星期领导对内部都要有一次审核，看安全规章是怎么执行的，根据工厂的安全情况来对领导的个人业务进行审定。每个月工厂有一次安全例会，进行安全状况评定。
安全还是雇用员工的首要条件之一，不遵守公司安全规定的人是不能被雇用的。杜邦把工厂的运作与安全追求放在同等的重要程度。我们还把安全与社区分享，社区成员感到对安全有信心，才能允许杜邦在那里发展。他们不光知道杜邦怎么讲，也亲眼所见杜邦是如何做的。杜邦言出必行，因此在当地社区获得了非常好的生存条件。
赵晏彪：杜邦对预防安全事故的人有怎样的奖励？如果出现事故了，对责任人有怎样的处罚？
马维诺：先说奖励。杜邦有很多种不同的安全奖项，员工安全生产一年可获得安全奖。前提条件是，他所在的工厂全体员工安全生产一年，他才能获得安全奖。杜邦的安全信念是，“我做到安全重要，让我的同事也安全更重要。”安全奖是团队奖，不是个人奖。
奖励的形式不一样，有时是纪念品的形式，礼物也多是与安全有关的。
再说惩罚。在杜邦公司，安全事故发生后有安全调查这个程序，安全事故的当事人也会是调查组成员之一，这样比较公平。调查后小组要提出两个建议：一是同样事故在今后如何避免，二是如何处理责任人。处理办法从“谈话”一直到被解雇，根据事故的严重程度和违规程度来定。处理安全事故不只针对违规者个人，生产设施管理者也有重大责任。高层每年要对管理者进行安全评估，评估结果与其工资、奖金都有联系。在杜邦公司，安全评价、奖惩贯穿于从上层到下层的整个机构。
赵晏彪：杜邦的主要领导人有安全考核指标，而中国的企业是由一位领导主管安全工作，其他领导不会有很大的责任。杜邦怎么看待这个问题？我听说以前杜邦的领导人是住在工厂附近的，表示重视整个工厂的安全。现在领导人住在厂区的情况有没有改变？
马维诺：杜邦没有专门设立安全官员，安全是管理层的责任，由工厂的最高领导人来负责。这种理念是在00年前形成的。杜邦创始人伊雷内·杜邦从法国来到美国生产火药时，把家安在工厂里面，以表明对安全承担责任。现在我们的领导人不住在工厂里，但是这个传统理念继承下来了，领导人的主要责任之一就是对安全的承诺，并不是工厂的最高领导者一定要住在工厂里。领导要对安全负全责，不能下放给手下的官员。
杜邦也有安全专职人员，他们的职责是保证条例和规章的被遵守，发现技术问题进行纠正，加强安全防护。但是安全责任归主要领导。
赵晏彪：杜邦怎样在中国推广安全管理经验？
马维诺：我们在006年9月19日与中国安全生产科学院签署了合作备忘录。由中国安全生产科学研究院和杜邦公司代表及相关企业代表成立“工业安全事务咨询委员会”。在这个备忘录的框架下，杜邦公司帮助中国企业改善安全管理水平。杜邦有很多方面的经验和技术可以与中国政府和企业共同分享。我们将帮助企业改进、改变生产经营理念和相关程序，参与一些标准的制定。公司将通过这个备忘录更直接地和中国的企业沟通与合作。我们提供的服务包括安全现状评估、安全培训，还有关于如何改善安全状况的专业咨询，提供安全设备和产品。相信能带来更多的服务和产品支持。
赵晏彪：杜邦能为中国企业改变安全状况方面提供哪些具体的业务？
马维诺：我们的业务分两个部分，一部分是产品，一部分是服务。进行安全评估后，找到服务或产品支持的方向，发现迫切的需要在哪里，展开有针对性的工作。杜邦在个人防护产品方面有两个市场走向，一个是应急、应对，另一个是产业、制造业。在应急和应对方面，主要是针对消防和警务的产品和服务。就安全服务来讲，所有产业都是我们的服务对象。杜邦安全咨询业务在全球的领域很广泛，从零售业到制造业都有客户。在中国目前关注两大产业，即石化与矿业，这两个产业的安全业绩都有很大的改善空间。
赵晏彪：去年杜邦在全球发起了世界安全创意活动，承诺把安全作为一种关键理念，共同为全世界的安全做出努力。请谈一下这项活动与中国的关系。
马维诺：005年9月0日，杜邦与英特尔、英国石油、通用电气、雀巢等4家公司签署了《世界安全宣言》，在全球承诺为改善企业内部工作场所的安全状况而共同努力，并以最大能力影响世界的安全状况，提高工作场所和家居安全，减少伤亡事故。杜邦公司将利用丰富的安全专业知识和安全科技让世界各地的人们生活得更安全。
006年9月0日，在《世界安全宣言》周岁生日之际，中国国家安全生产监督管理总局、中国石油天然气股份有限公司、中国安全生产科学研究院、中国石油化工股份有限公司等11家中国企业和机构在“第三届中国国际安全生产论坛暨中国国际安全生产及职业健康展览会”上，加入了全球4家重要机构的行列，也签署了《世界安全宣言》，承诺积极改善中国的安全生产状况。
在签署仪式上，11家企业和机构做出了改善工作场所安全状况的公开承诺，并一致认同安全是人类生活质量的基本条件，是个人和企业机构维护的价值之一。若不关心工作场所和家居的安全，就将导致个人和社会成本转嫁到他人、家庭、企业机构、社区，最终影响国家、民族以及人民生活的安全和水准。
008年将在韩国首尔市举办世界安全大会，签署《世界安全宣言》的成员公司将汇报安全工作的进展和遇到的挑战，共享所取得的成果。
赵晏彪：杜邦公司能给中国企业提供咨询、培训和安全产品，那么在领导意识强化方面能提供什么样的帮助？
马维诺：我们与中国安全生产科学研究院的备忘录里面，将帮助中国企业改进、改变安全生产理念和相关程序，参与一些标准的制定。通过这个协议更直接地和中国的企业和企业家沟通，相信带来丰富的服务和产品支持的同时，能够改变领导者的安全理念。领导者对现代安全理念的认同是企业安全生产的保证。
赵晏彪：杜邦在中国安全咨询方面合作的细节有哪些？
马维诺：我们与中石油的合作刚刚开始，在其他国家合作的经验可以借鉴，比如巴西的企业与中石油的性质有相似的地方，双方的合作对中石油的状况将有一个实质性的改进。我们现在正在对中石油的安全状况进行评价，不久将根据评价结果进行培训和咨询，相信会由于安全状况的改进促使整体经营效益的提升。
很多观察者想把杜邦概括为这样或那样的公司。我们自己也经常提出这样的问题：我们是一个化学公司吗？我们将要成为一个生物科学公司吗？从很多方面来说，这种提法表明的倾向都是错误的。正确的提法应该是：“我们是一个强大的、在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司吗？”对于这个问题应大声回答：“对！”
——贺利德
财富攻略
公司内外都安全，才是真正的安全
光阴荏苒，历史变迁，究竟是什么促使杜邦公司跨越00年历史长河，不但没有在激烈的竞争中衰败，而且是越战越勇，成为一个朝气蓬勃、生命力强健的跨国公司？让我们来看杜邦创业初期的一个故事。
杜邦公司是以制造火药起家的。大家都知道，火药厂里处处有隐情，时时有爆炸的危险。杜邦公司的创始人伊雷内·杜邦深知安全生产的重要，处处小心，事事防范，但是在经营将近10年的时候，厂里发生了一次毁灭性的大爆炸，死伤40多人，工厂几近瘫痪，而爆炸时浓烟滚滚、血肉横飞的情景成了伊雷内·杜邦心中挥之不去的隐痛。
痛定思痛，这次爆炸后，伊雷内·杜邦给自己下了一条死命令，决不能让这种事故再次发生，发誓要让他的工厂成为最安全的地方。
伟大的创业者伊雷内·杜邦为了表明自己的决心，在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药库旁边，后面有一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，首先受到伤害的就是伊雷内·杜邦和他的家人。而由于有小河的阻隔，对其他人的伤亡就可以大大减少。伊雷内·杜邦还做出规定，在制造黑色火药时，任何一道新的工序在没有经过杜邦家族成员亲自试验以前，其他员工不得进行操作。
伊雷内·杜邦这种“破釜沉舟”，让自己“置之死地而后生”的做法，充分体现了杜邦家族对工人和社会承担的责任和倾注的关怀。他身先士卒，倡导“责任关怀”的企业价值观，建设“以人为本、安全至上”的企业文化，养成了安全制度严格、员工自觉遵守、管理执行坚决的良好传统，杜邦公司的业务也不断发展壮大。
然而，生产炸药的企业，科研和技术创新也是非常危险的工作。在伊雷内·杜邦去世44年后，一场触目惊心的意外爆炸使杜邦家族失去了一位著名的科学家。
伊雷内·杜邦的孙子拉蒙特·杜邦毕业于宾夕法尼亚大学化学系，1857年5月曾因发明用硝酸钠生产火药获得专利，以后相继在火药生产技术和新产品研究方面有许多重要的发明。当阿尔弗雷德·诺贝尔发明硝化甘油炸药后，拉蒙特对这种威力是传统炸药三倍的新产品发生了极大的兴趣，倡导杜邦公司研究和试制这种新产品。但是当时杜邦的第二代领导人亨利·杜邦（拉蒙特的叔叔）认为这种新产品的安全性能不稳定，从职工人身安全的角度考虑，坚决不同意投入生产，叔侄两人因为这件事搞得关系很紧张。1878年4月，拉蒙特离开杜邦公司，两年后自己兴建了名为Repauno的生产硝化甘油炸药的工厂，实现了久居于心的梦想。
新工厂成立三年后的一天早上，拉蒙特正在实验室工作，一个工人冲进来告诉他，存放在附近准备冷却的900千克硝化甘油起火了。拉蒙特立刻放下手里的工作赶赴现场，想将这些化合物倒进水箱，但是已经太晚了，爆炸是不可避免的了。拉蒙特和另外四个人立即冲出屋子，就在他们奔向附近一个土坡时，爆炸声响了，拉蒙特瘦长的身影被火海吞没，五个人当场遇难。
目睹当时的惨状，人们认为亨利一直拒绝新产品的生产是有道理的，但是，为了对拉蒙特献身新产品开发精神的敬重，亨利回购了Repauno三分之一的股权，不久这家工厂成为全美国最大的硝化甘油炸药生产厂。
爆炸的危险可能随时发生，安全是科研、生产、经营的重中之重。也就是从拉蒙特遇难的那时候起，“安全第一”的理念成为每个杜邦人的信仰，每项工作开展之前，他们都把危险因素考虑在前面，把恶性安全事故消灭在萌芽状态。
随着历史的发展，杜邦安全理念的内涵变得广泛而深刻，0世纪初期，“任何工业事故都是可以避免的”，这一理念逐步扎根在杜邦人的心中。
现在，如果去参加杜邦公司的会议，无论是内部员工会议还是与政府首脑会谈，主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口。”杜邦公司极少召开大会，100人的会议就算是大会，会前必有保安考察，并在会上宣布疏散步骤。
有句俗话叫“平安是福”。“平安”不仅是个人的“福”，更是企业的“福”，这一点杜邦公司在多年生产实践中体会极为深刻。他们清楚地知道，如果一个企业不断发生安全事故、环保事故，那离关门倒闭的日子就不远了。为了企业的长期发展，他们把承担社会责任这一理念代代相传，成为杜邦公司的一种光荣传统。
与杜邦公司不同的是，很多企业经营者认为，企业主动承担“社会责任”，需要投入大量的资金，又不能直接体现经济效益，不合算。关于这一点，杜邦公司的观念是：“企业由不安全因素、突发危害社会的事件所造成的产品损失、公众形象和客户关系的损害等，比直接投入的费用大5~10倍。更重要的是，在正常状态下，安全是一个企业发展的底线，我们承担不起没有责任关怀应付出的代价。”
每个新员工来杜邦工作，最先接受的就是安全培训。杜邦公司设有员工安全委员会，每个月都必须召开例会，而且要求每位员工都必须参加。公司设有安全奖，如果发生损失工作日的安全事故，即员工由于任何创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格，当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响，因为杜邦认为管理人员必须对员工的安全负责。
在公司，人人都注意安全。这不是哪一个行政部门或管理部门的事，业务部门同样也要负责安全管理，真正做到了“注意安全，人人有责”。假如你出了事故，你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点，而且这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响整个公司的形象。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育还不能满足提高员工安全意识的需要，所以推出了工作外安全方案。他们认识到，员工在8小时外受伤对公司的影响与在8小时内受伤对公司的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。
杜邦公司从这个角度提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天和4小时的要求。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等，都包括在安全教育之内。
杜邦北京分公司一位员工深有感触地说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京，我在杜邦一干就是五六年，原因之一就是我信奉杜邦的企业文化，而其中的‘安全意识’让我感受最为深刻。我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多；每次到餐厅吃饭，假如餐厅是两层的，我一般选择在一楼且离出口较近的位置。我太太说我到杜邦工作后，人都变得‘胆小了’，其实这些都是出于安全的考虑。”
还有一位新加入杜邦的员工这样讲：“安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分。刚来杜邦时，执行安全条例总觉得是例行公事，但时间一长也就理解了公司的良苦用心，自己也就自觉起来。毕竟安全问题不仅与公司有关系，更重要的是与自己和自己的家人关系密切。安全的代价是无法用金钱来衡量的。”
杜邦深圳工厂自***年建厂以来，无论是工作时间之内还是以外，一直保持着安全无伤害的出色记录。1998年，深圳厂因建厂以来一直没有发生安全事故而获得了杜邦总部颁发的“零事故英雄”奖；00年又成为亚太区唯一获得公司颁发的“可持续发展杰出成就奖”的工厂；深圳厂还被深圳市政府评为“安全生产模范单位”。
004年7月7日，已经拥有400名员工的杜邦中国集团有限公司深圳厂创造了一个安全生产的里程碑——安全无伤害5000天，现在正在向安全无伤害6000天迈进。
安全的原则不仅在生产和员工的生活领域得到广泛的遵守，而且也成为杜邦开发新产品和新技术时首先要关注的方面。目前，杜邦公司正在探索用生物技术提升传统制造业，解决传统技术无法解决的人类所面临的问题。作为一家将“安全”作为核心文化的企业，杜邦公司充分关注生物科技的安全应用，在技术研发和应用中采取了十分审慎与负责任的态度。同样，安全与健康的理念也贯穿于科技开发的始终。
赵晏彪评述
企业家的眼光与杜邦00年
古代贤明君臣的战略眼光有四盯：一是创业，二是守业，三是统一，四是称霸。企业家与古代贤明君臣虽一个治国、一个经商，但又异曲同工，都要成就一番事业，所以企业家也有四盯：一是市场，二是管理，三是创新，四是商略。企业家的眼光虽为四盯，但我认为企业家要永远盯着创新二字。因为创新不仅是企业的灵魂，也是企业成就百年基业的根本。
美国的杜邦公司始建于180年，走到今天已经00多年，一直是世界上最为成功的公司。他们的成功秘密多少人进行了研究，得出的共同答案是：责任与创新并举，眼光不断盯着市场变化。
翻开杜邦的历史，我们会发现，他们每年几百项的专利发明就是竞争力的基础。产品创新，是一项耗时耗资的工程，一是要花费大本钱，二是一项科研创新成果少则5年，多则需要10年时间。所以杜邦公司在开发一个新产品并实现商品化时，通常需要5~7年时间，杜邦公司的研究开发经费，仅公司中央实验站每年就达10亿美元。这么长的时间内只投入没有收益，而且是这样巨大的投入和心血，鼠目寸光不行，只为赚钱不行，非得具备深邃远大的目光才可以做到。
多年以来，中国在自主创新领域的研发投入一直未能达到所需要的水平。从国家层面看，与发达国家的科技投入还有很大差距。如005年，我国科技投入只有186亿美元，而美国和日本分别达到846亿美元和15亿美元。005年我国科技投入仅占GDP的1.％，而绝大多数发达国家的科技投入占GDP的比例都在.5%以上。目前，国家财政科技投入用于支持企业科技创新的比例仅为10％，而发达国家一般在0％以上。从企业层面看，中国企业研发经费人均支出仅为美国的1.%、日本的1.1%。大中型工业企业研发经费支出与其销售收入的比例，多年来一直不到1%，004年仅为0.71%，而主要发达国家企业目前已达%左右。即使以实力最强的中国企业500强的水平看，统计中的411家企业，005年平均研发投入为1.0%，中央企业005年的平均值为1.5%。005年，中国企业500强中研发投入达到销售收入5%的仅有8家，达到%的也只有109家，而发达国家大企业的研发投入比值一般都超过5%。
杜邦的成功与创新意识是他们成就00年历史的基石。审视杜邦，我们可以发现，创新和企业家的战略眼光有着许多精神上的契合。
首先是企业家具备的横向思维。这是一种寻找新的办法来研究问题的思维，而不是按照惯常的逻辑步骤进行的思维。具有战略眼光的企业家一定是具有前瞻性思维的。他要站得比别人高，对未来的趋向有一个正确的把握。
杜邦公司00多年来能在变与不变的平衡中获得成长，用不断创新的科技来创造奇迹，在于公司的经营理念就是不断创新，不断地“变”，并用不断创新的科技来创造出奇迹，同时将这个奇迹应用于人们的衣食住行，使人们的生活更安全、更舒适、更美好。
早在195年，杜邦研究人员杰拉尔德·伯切特和华莱士·卡罗瑟斯就发明了尼龙，这种新的“合成丝”就是现代合成纤维业的开始；1950年，杜邦公司发明了聚甲醛，推动工程塑料业的发展；1959年，杜邦公司推出了“莱卡”弹性纤维。“莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状；1969年，人类首次实现在月球上行走，宇航员穿的宇航服共1层，其中0层是由杜邦公司研制的材料制成的；1971年，杜邦研制的“凯芙拉”纤维，适用于电缆、轮胎、船壳和喷气机翼；1980年开发成功磺酰脲类除草剂，这类除草剂不会给环境造成影响；1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV艾滋病的新药Sustiva；00年，杜邦公司开发的有机发光二极管显示器正式推向市场……
杜邦公司董事长兼CEO贺利德先生曾经解释说，杜邦长盛不衰的秘诀就在于不断地创新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。
我想，无论中国的还是国外的企业，要想成就00年的基业，不妨学学杜邦的经验。
杜邦花絮
0世纪90年代，杜邦公司研究出多种再生塑料的独家秘方。当时，为纪念独立战争而复制的皇家玫瑰号船满张着巨大的再生塑料“帆”，驶入美国各港口，给人们留下了深刻印象。杜邦公司为这艘漂亮的、世界上最大的木制高桅横帆船制作了100平方米的船帆。它是用1.6万个回收塑料瓶及汽车塑料挡泥板制成的。
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杜邦发明“特卫强”是个奇迹，可以用来保护人、住宅和各种物品。“特卫强”在住宅及商业建筑的外墙、撕不破信封方面的应用广为人知，现在还可以用于礼物运送、工艺品保护、医疗包装和户外广告等。
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“杜邦农药好，丰收年年保。”杜邦农化一贯坚持“以工助农、尽心尽力”的企业精神和经营理念，以其优质农化产品和优良服务为中国农村广大农户提供丰收的保证。
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杜邦员工的定向发展，最大的特色在于员工可以主动决定自己的发展方向。比如你想做中国区的总裁，那好，根据这个方向来分析你在每一成功因素上应该处于哪个阶段，实际上正处于哪个阶段。这之间的差距就是你的发展空间，你可以根据这个差距来确定你的发展计划。总结当年的表现时要做业绩评估，制订明年的计划，还要确定今后三年、五年甚至更长阶段内的发展方向。
也可能有些员工的想法不够现实，至少是在几年� ��内难以实现。但是在寻找差距的过程中会让人逐步现实起来。做中国区总裁可能需要海外工作经验，可能还需要工厂的经验，而你的差距可能太大，你的老板都帮不了你，你需要更高层的帮助。有的人可能会知难而退；有的人可能还会坚持自己的想法，每年都在努力缩短差距。当然，同一个职位可能是不少人的目标，能不能实现，还要看公司的最终定夺。杜邦的这种选拔很像“总统竞选”。
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杜邦公司设有“员工援助计划”，每个月将咨询师请到办公室来“坐班”半天。员工预约后，可以和咨询师谈话，倾吐烦恼和咨询问题。员工平时也可以打免费电话，咨询师会帮助员工解决问题，并把问题记下来。一般第一次不会马上做答，咨询师分析以后，会分配相关的咨询师来回访，帮助员工解决问题。所有的咨询内容，任何人无权过问，这也是公司对员工隐私的尊重。（未完待续）