梅群，出生于1956年7月，1996年毕业于中国社会科学院商业经济专业，研究生，现任中国北京同仁堂（集团）有限责任公司董事兼总经理。
1974年4月至1980年1月，先在陕西临潼县插队，后在西安市西北国棉六厂工作；1980年1月加盟同仁堂，曾任北京同仁堂制药厂教育科教师、副科长，北京市药材公司工会副主席、主席兼总经理助理；199年任北京同仁堂集团公司总经理助理，后任副总经理；001年至今任中国北京同仁堂(集团)有限责任公司董事兼总经理。
北京同仁堂创立于1669年。199年中国北京同仁堂集团公司成立，1997年组建北京同仁堂股份有限公司，000年组建北京同仁堂科技发展股份有限公司，000年9月7日北京市政府对同仁堂集团公司资产规范授权，并于001年7月1日成立了中国北京同仁堂（集团）有限责任公司。
梅群的商道真经
同仁堂在00多年的发展史中，创业者恪守诚实敬业的品德，深深影响着历代经营者，并升华为同仁堂职业道德的精髓而代代相传。随着时代的发展，同仁堂文化不断融入了新的内涵。优秀的企业文化是同仁堂生产经营的灵魂所在，也是这个老字号长盛不衰的秘密之一。
做强做久做同仁堂品牌特色
——访北京同仁堂有限责任公司总经理梅群
北京同仁堂大厦位于繁华的崇文门外大街4号，在熙熙攘攘的人流中举目望去，底层红色调的古典式格局和高层现代化建筑的开放式风格相融合，象征着传统文化和现代文明的历史对接，体现了现代同仁堂人独具匠心的经营智慧和商谋艺术。
我通过接触同仁堂的员工，实地参观了同仁堂的药店和生产线，了解到了同仁堂生产、经营、服务以及国际化运作的许多情况。同仁堂能从传统中药企业发展到产供销、科工贸一体化的大型现代化跨国医药公司，成为历史最悠久而且最有活力的企业，是其经营之道既继承了中国商业传统又与现代经营模式相融合的结果。但是他们到底是怎样坚持中西结合、传统与现代共济来发展企业的？为了能够挖掘他们成功的深层内涵，我采访了中国北京同仁堂（集团）有限责任公司总经理梅群。
赵晏彪：同仁堂在建立现代市场经济体制的新时期，仍能急流勇进，成为现代医药企业的佼佼者，请总经理谈一下你们是如何继承同仁堂传统经营理念的？
梅群：同仁堂始建于1669年，历经7年风雨而不衰，一直是中国传统道德文化的优秀代表。同仁堂在持续发展中始终立于不败之地，很大程度上源于优秀道德文化的一脉相承和道德实践的与时俱进。
无论是在同仁堂药店还是在车间里，都挂着这样的训规：“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢省物力”。这条古训是在清康熙四十五年（公元1706年）同仁堂初期创业者乐凤鸣在《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书序言中明确提出来的，后来成为历代同仁堂人在制药过程中必须遵循的行为准则。这条古训是说，在制药过程中，一丝不苟，精益求精，严格遵守工艺流程和操作规范，不得偷懒耍滑；在配料过程中，真材实料，诚实无欺，严格遵守质量标准和配比规定，不得掺杂使假。这种中国传统商业文化和医药道德的集中体现，构成了同仁堂传统道德文化的精髓。
如今的同仁堂，正是在继承优良道德文化传统基础上将其发扬光大，并在现代化的生产经营实践中逐步提升，形成了新时期的“德诚信”精神。这主要表现在同仁堂的质量意识和服务意识上。
现在同仁堂依然不折不扣地恪守这一戒律，从组织货源、药材鉴别、质量检测到各道生产工序，再到产品合格出厂，建立了多级质量保障体系，层层严把质量关，视质量为效益，视质量为生命。即使在市场药品紧缺、药源严重不足的情况下，同仁堂也一如既往，从不以次充好，不降低质量要求。也正因为如此，同仁堂的药才真正得到了老百姓的认可，得到市场的认可，才打造了同仁堂永不褪色的“金字招牌”。
赵晏彪：同仁堂从创建时开始一直注重弘扬“德诚信”精神，将这种精神转变为企业发展动力，你们是如何做到的？
梅群：在一定意义上说，道德建设也是生产力，也是经济效益。同仁堂要实现与国际接轨，产品就要高标准、高疗效；不但要着眼于治病，还要减少副作用，满足患者的多样化需求。我们虽然是00多年的老字号，但是如果跟不上时代发展，仍然会被淘汰。同仁堂文化是同仁堂的宝贵财富，同时也是企业发展的根本力量，同仁堂只有坚持特有的质量观、信誉观、形象观、人才观，建立有效的激励机制和创新机制，才能进一步提升企业的道德、文化、品牌形象。
赵晏彪：说到企业的创新机制，同仁堂在经营模式创新方面走在了全国百年老店的前面，先后在上海和香港上市，成为国内首家也是独家使用同一国有资产进行二次融资并在香港上市的公司，形成了著名的“同仁堂模式”。请谈一谈上市前后同仁堂的经营情况。
梅群：1995年，同仁堂面临严峻的考验：市场竞争加剧，资金紧张，库存结构不合理，外欠款高达４亿多元，被银行确定为“B”企业（“B”企业是指缺乏还款能力，不能给贷款的企业）。有人曾形容当时的情景为“打开账本黄金万两，合上账本分文皆无”，当时的同仁堂在发展上遇到了前所未有的挑战，像许多国有企业一样，面临效益滑坡的危机。这时，董事长殷顺海临危受命，承受着相当大的压力。如何让同仁堂摆脱困境，在新时期以新的态势适应经济发展的大潮流，是摆在同仁堂面前的首要任务。经过多次研究，集团领导层决定重新定位同仁堂的经营方式，摆脱企业困境。
1997年，殷顺海带领集团领导班子经过大量周密细致的工作，设立了由同仁堂集团所属六个绩优企业组成的北京同仁堂股份有限公司，经中国证监会批准后，于6月5日在上海证券交易所正式挂牌，成功募集资金.4亿元人民币，一个全新的同仁堂初露端倪。这关键的一步不仅实现了企业制度的创新，而且促进了同仁堂人在思维模式、管理理念、经营机制上的一系列变革。
我们利用募集的资金对同仁堂集团进行了改造，完善了大兴、昌平两个项目，并且顺利建成股份公司的南、北生产基地，既壮大了企业规模，也有力地推动了企业的产业升级，同时强化了现代企业制度管理。可以说股份公司的成功上市，为同仁堂集团的整体发展带来了新的生机与活力。
同仁堂股份公司在上海上市成功后，我们又把目光瞄准了香港。000年，从北京同仁堂股份有限公司分拆出1亿元人民币资产，组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于当年在香港创业板上市，募集资金.4亿港元，成为全国首家使用同一国有资产进行二次融资并在境外上市的公司，被证券界称为“同仁堂模式”。两次上市成功，彻底改变了同仁堂的面貌，使老字号增添了时代内涵。
赵晏彪：上市后企业有了资金，也投建了新项目，可以说整个经营情况有了很大的改观。以后的发展是否一帆风顺？
梅群：也不尽然，这时又出现了新的问题。同仁堂大部分绩优资产脱离了母体，给母体带来了沉重的经营压力。如何让没上市的企业盈利，这个新问题又凸显出来。领导层本着同仁堂应该“一荣皆荣”，整体推进的策略，在保证上市公司良性循环的基础上，果断采取了“托管”措施，即将集团公司所属部分企业委托给两个上市公司管理，实现优势互补，并运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业，盘活了大约5亿元的存量资产，使集团整体实现脱困，完成了集团公司全部企业均改制成为股份有限公司或有限责任公司的结构调整，实现了全面盈利的目标。也就是说，母体不靠两个上市公司及子公司的投资回报仍可实现盈利，实际控制的资产规模已达6亿元。同仁堂这位步履蹒跚的老人终于焕发了青春。
赵晏彪：同仁堂改制成功后开展了国际化运营，也就是在做强的基础上做大。当时你们在这方面的长远规划是什么？
梅群：经过改制的同仁堂，从市场直接融资已达8亿多元，这时的同仁堂并不急于把“做大”当成首要任务。我们认为，企业发展速度的快与慢不是第一位的，第一位的是保证企业的发展质量，只有这样企业才能基础扎实，有后劲，实现可持续发展。董事长殷顺海曾说：“同仁堂与一般企业做强做大的思路不同，我们的理念是：做久、做强、再做大。即首先考虑的是企业的长远计划，企业只有做长久了才可能做强，才可能做大。”作为中国医药企业的龙头和具有国际影响力的知名品牌，同仁堂具备良好的快速扩张条件，但在这个问题上，同仁堂的表现相当稳健。我们的信条是：速度服从质量。
赵晏彪：同仁堂的这一理念是正确的，中国企业在做大上栽跟头的很多，一些扩张失败的例子令人触目惊心。那么同仁堂是怎样在“稳健”的总策略下实现国际化经营的？
梅群：同仁堂的国际化经营是从香港开始的。199年，同仁堂第一家大陆合资企业——香港同仁堂药膳有限公司开业，当时在全香港引起轰动。媒体报道说，香港街头有两个地方需要排队：一个是英国大使馆前签证排队，另一个是同仁堂药店门前买药排队。当时人头攒动的情景，我现在还记忆犹新。也就是从那时开始，同仁堂开始以“稳健”的步伐走出去，开辟国际市场。
如今，同仁堂在东南亚、欧美主流市场以及日韩得到更多人的认可。欧盟放宽了植物药市场准入“门槛”后，首度承认符合条件的中药可获得药品合法“身份”。在澳大利亚，从成立合资公司、开药店到批发销售，按照澳洲的规定，一路绿灯，一直没有出现过任何受阻的事情，目前已经注册了0多种产品。
对于更为庞大的欧美市场，同仁堂选择的经营模式是和当地药监局指定的研发机构合作，和西药经历相同的审批程序，通过三期临床试验之后即可进入当地医疗机构进行销售。这是“稳健”的跨国经营模式。
同仁堂在跨国经营方面遵循的经营理念是“不仅输出产品，还要输出文化”，做到尽善尽美。
赵晏彪：你们如何输出文化？
梅群：比如，每个城市的中心地段都不仅是商业中心，更是各种文化集中展示的地方。同仁堂不惜任何代价去选择一个城市的中心位置，无论在香港、狮城还是在伦敦、汉城，同仁堂药店都是处于最繁华的闹市街头。去过同仁堂海外药店的人都知道，不管是在哪个国家的哪个街头，同仁堂药店都保持着北京特色。中药是中国文化的一部分，同仁堂在一定程度上也是中国文化的代表，很多外国人抱着对京腔京韵的好奇、对中国文化的憧憬走进同仁堂，他们在购买同仁堂药品的同时也感受着中国文化的魅力。
赵晏彪：这应了那句老话：“只有民族的，才是世界的。”但是这事儿说起来容易做起来难，尤其是在国外保持同仁堂的特色经营，会遇到来自各方面的障碍。你们的具体做法是什么？现在国际化经营已经走到了哪一步？
梅群：同仁堂保持这一特色的方法之一，是高级管理人员采用派驻制，同仁堂海外合资企业的高管大多数是国内派出去的，而且这些派出去的人员都在同仁堂集团工作了多年，对同仁堂文化有深刻的理解。工作人员也要既有丰富的跨国管理知识和经验，也有对同仁堂文化的广泛了解，这样才能实现卖产品也卖文化，产品和文化共同促进的良性循环。
在香港的同仁堂药店，一位80多岁的老先生抚摸着店内的精美装饰流下了热泪。当药店经理关切地上前询问时，他说：“开业十来天，我这是第三次来了，我排队挂号不只为看病，而是从心里想看看同仁堂，看看同仁堂的人。60多年前，我就住在北京，小时候经常去那里为我父亲买药。到香港这些年，年龄大了，身体也不大好了，因此常常想起同仁堂。如今，在我有生之年看到了同仁堂的医生，吃到了同仁堂的名药，听到了同仁堂人亲切的北京话，我觉得病减轻了，精神也好多了。”这位老先生的话让我们感到，同仁堂已经形成了人们的一种精神寄托。这是文化的力量，也说明同仁堂的产品和文化确实是紧密结合的。
现在同仁堂销售网络在海外拥有２家独资公司、11家合资公司及家药店。006年６月，在香港建成了面积1.17万平方米、投资1.5亿港元的生产基地——同仁堂国药有限公司，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。香港是世界物流中心，目前同仁堂从北京发往境外的产品平均要个月才能到达，而从香港发货只需0天；香港是世界金融、贸易、商业、信息中心，全球那些对中药产品认知程度不高的国家，通过香港可以实现有效对接，直接辐射到他们的市场。同仁堂在“稳健”战略的指导下，正在加快国际化的步伐。
同仁堂品牌延伸之道
1669年，祖籍浙江宁波的乐显扬在北京创办了同仁堂药室。
早在明永乐年间，乐显扬的曾祖父乐良才举家迁往北京，以走街串巷、行医卖药为生，在当时称为“铃医”。后来，乐显扬精研医药理论，通过不懈地努力，成为清太医院的吏目，从而结束了乐氏祖传的铃医生涯。
乐显扬在管理太医期间，收集了大量宫廷秘方、太医良方、古方、民间验方，加上祖传的秘方，奠定了他创办同仁堂药室的坚实基础。乐显扬尊崇“可以养生可以济世者惟医药为最”，把创办药室作为济世养生的高尚事业，这就注定了同仁堂日后必将声名鹊起。
乐显扬去世后，其三子乐凤鸣继承父业。他于170年将同仁堂药室移出家门，在前门外大栅栏正式开办了同仁堂乐家老药铺。乐凤鸣幼承家学，善于总结前人的制药经验。在同仁堂创建之初，用三年时间将同仁堂所制6种成药分门汇集成书，名为《乐氏祖传丸散膏丹下料配方》，为同仁堂制药建立了严格的选方、用药、配比及工艺规范。自此以后，同仁堂制药的疗效更加显著，在社会各阶层迅速树立起良好的信誉，并逐步得到清皇宫的赏识。
清雍正元年（17年），皇帝钦定同仁堂供奉清皇宫御药房用药。自此，同仁堂独办官药直至清王朝灭亡，历经8位皇帝，长达188年。也是从清雍正元年开始，同仁堂从经费上获得了朝廷的大力支持，有时清宫一次拨给同仁堂的经费就够用上几年。同仁堂为宫内办药，都要先由太医院奏明皇帝，再下圣旨到全国各地，命令各地将上好的药材上贡送到北京。此外，同仁堂还经常以朝廷的名义到处收购上等药材，与其他药店相比，在竞争中处于优势地位。
清朝灭亡之后，经过民国战乱、日寇侵华，特别是国民党统治时期的通货膨胀，直到新中国成立前夕，同仁堂虽然牌子依旧，但经营状况却到了濒临破产的地步。新中国成立，给同仁堂带来了再度崛起的机遇。劳资双方共同努力，成药产量迅速提高，销售十分畅旺。仅两三年时间，同仁堂不但恢复了元气，而且产量和利润都超过了历史最高水平。
当时，乐氏第1代传人、同仁堂经理乐松生先生思想开明，善于经营管理，在职工中威信很高，在北京市工商业者中也拥有较高的声望。乐松生历任全国工商联副主任委员、民建中央常委、北京市人民委员会委员、市人大代表、北京市工商联主任委员，并于1955年当选为北京市副市长。1956年1月15日，乐松生代表北京市工商业者在天安门城楼向毛泽东主席、刘少奇主席和周恩来总理递交北京市私营全面实行公私合营的喜报。
有人曾经说过，把同仁堂这0多年的历史放在烘干器或浓缩器里浓缩一下，会发现只剩下两个字：“产品”。如果把“产品”这两个字再浓缩，剩下的就是“质量”。这段话是关于品牌的核心是质量的最精彩的表述。
老百姓最信任同仁堂的什么？就是疗效好的药品质量。同仁堂深知，中药企业保证中药质量有两个重要环节，一是选择上等中草药原料；二是加工工艺精湛。同仁堂在这两方面一直做到了名副其实的“必不敢”——炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢省物力。
同仁堂的老药师说，中成药做得好还是不好，关键在于田间地头，在原料的质量上，同仁堂守着00多年的老规矩：宁可赔钱也要最好的货。
过去河北省祁州（现在的安国）有个全国著名的大药市，一年开两次。这个药市有个最大的特点，就是同仁堂不来不开市，专门等着同仁堂的购药师傅，好药都留给他。等同仁堂的药师左挑右选地买完了，药市才宣布开市，向别的客商卖药。而同仁堂的药师只挑好的，不好的瞧都不瞧一眼。但是只要成色好，同仁堂连价钱都不打。药商们之所以专等着同仁堂的药师来买药，也是想卖个好价钱。
买上等的药材，做最好的中药，是同仁堂延续了00多年的传统。
现在，同仁堂有个老药师，他全国都跑遍了，对各种药材的产地了如指掌。比如白竹是浙江产的，哪个县、哪个村产的最好，他都装在心里。说起全国的中药材，他如数家珍。还有个老药工，16岁进同仁堂，是给进出厂的车辆发通行证的，他没事就拿着药书跟进厂的草药对照，识别浩如烟海的中草药，了解它们的性能。18岁时，他被调到调剂部学徒。有一次，他在提药时发现，明明药材袋上注明里面是一种叫“双勾藤”的药材，这种药材藤上有两个弯勾，可当他打开袋子时却发现有不少是单勾的，但师傅什么也没说，拿来就用，这让这个小徒弟心里犯了嘀咕。多少年来同仁堂用的都是上好的药材，这是路人皆知的事，师傅今天怎么能以次充好？别看这勾藤不是什么名贵药材，但是也分为单勾和双勾两种，两种勾藤虽然功能和主治是一样的，但是单勾的药效和药力都不如双勾的好。想到这，他不顾师傅的威严，马上去拉住师傅的手，说：“师傅，咱可不能以次充好。”师傅看着他一脸的认真相笑了起来，夸他说：“你这孩子认真、好学，知道咱同仁堂的规矩，这让我很高兴，也只有这样容不得一点过失才能成为一个好药师。不过呢，我告诉你，我手里拿着的这些单勾藤并不是单勾的，是由于运输和挑拣时不小心折断了。你不仅要能从表面特征来判断一种药材，还要知道他们的手感、味感，还要知道细处的不同点。”师傅将这两种勾藤的特点认真地讲给这个小徒弟听。
在原料的选择上，同仁堂的规矩就是这样一点也不打折扣地代代相传。
同仁堂的工艺精湛是指炮制和制剂。“炮制”就是炒，炒有清炒，有加辅料炒，有挑拣，同仁堂的炮制非常讲究。比如同仁堂的大活络丹有蕲蛇肉。蕲蛇是一种毒蛇，本来就很缺，产在江西、福建一带，蛇农逮住后，破腹挖心，把内脏都挖出来，血液排净，再撑起来晾干。同仁堂用的时候，把蕲蛇用黄酒焖软了，肉和骨头脱开，再一点点把骨头择净，蛇肋骨上面的小骨刺也要用镊子夹出来，做得非常精细。还有一种药材叫山萸肉，药典规定的购买标准是果核与果梗加在一起不超过总重量的%，但是同仁堂规定必须是用100%的净肉，一点果核与果梗都不能有，一个儿一个儿的挑，非药用部分都给挑出去，讲究极了。这就是为什么同是一种中药，同仁堂的疗效最好的原因。
质量和信誉使同仁堂声名远扬，国内外很多人士都对同仁堂情有独钟。以前同仁堂没有走出国门时，东南亚一些国家的很多游客都把能到同仁堂买药当作来北京旅游的一项重要内容。
清朝时，同仁堂就开始专门为清宫御药房提供中药，皇帝、后妃吃的药全由同仁堂制作。北京城里的许多王府也把记账本留在同仁堂，由同仁堂负责向府内供应中药，到年底结账。当时的同仁堂可谓声名显赫，地高位尊，但是，同仁堂虽为官办资本，却并没有取利忘义，在百姓中飞扬跋扈，而是乐善好施，以造福于民为己任。同仁堂不仅为穷苦百姓免费治病，每年冬天还要开办粥厂，施舍棉衣给那些衣不蔽体的穷人，使那些饥寒交迫的贫民能够糊口度日；夏天，同仁堂还向穷人发放一些治疗和预防中暑的药。同仁堂举办这些慈善事业的经费都是从药店经营的利润中提取的，据说能占到利润的1/。尽管这些举措并不能从根本上改变穷人的生活状况，但是这种疏财济贫的义举却为人们所称道，使同仁堂的美名传遍四面八方。
新中国成立后，当时的北京市长彭真非常关心同仁堂的发展，几次找乐松生谈话，希望同仁堂对中药剂型进行改革，以方便广大人民用药。195年，乐松生邀请北大药学系教授郑启栋成立了“国药改进研究室”。经过反复摸索、不断试制，银翘解毒片、香连片、女金片、黄连上清片等饮片研制成功，结束了中药只生产丸散膏丹的历史，开创了中药剂型改革的先河，为我国中医药事业的发展做出了新的贡献。
在00年“非典”疫情爆发时，同仁堂更表现出了以人为本的高尚道德风采。当疫情扩大到北京后，中医药部门在媒体公布了预防“非典”的多种中医药方，北京市抓方人数剧增。面对此种局面，北京各大医药企业积极行动起来，保证北京市抗击“非典”药品的充足供应。同仁堂全员上一线，供应了北京市场近一半的“非典”中药，然而，如此大量供应“非典”方，在大家想象中应该受益颇多的同仁堂反而出现了巨额亏损。
在提供“非典”方期间，同仁堂药材用量比平日高出十几倍，后期采购量更是越来越大，而不少药材的市场价格水涨船高，同仁堂在“非典”方上已明显入不敷出。到00年4月底，“非典”方中用量比较大的药材，有的涨了几倍，有的涨了几十倍，政府发布“非典”方限价令后，实力不够的药店赔不起，纷纷停售“非典”方。同仁堂虽然也感到压力越来越大，但是仍从救死扶伤的高度看待抗击“非典”行动，抱着“舍我其谁”的心态苦心支撑着局面，他们承受着药材价格疯长的压力，在市场上按国家限定的价格供药。截止到5月上旬，同仁堂共售出了近00万付“非典”方，造成巨额亏损。而且，这时的同仁堂，除了在供应“非典”方上的损失，“国公酒”的损失也非常大。在“非典”方供应期间，同仁堂全员投入抗“非典”方的生产，国公酒停产，致使这种畅销药酒在市场上断货。非典期间同仁堂累计亏损700万元。
同仁堂是上市公司，经营上的一举一动都要充分考虑到公司的损益平衡和资本市场股东的利益。亏损给同仁堂的高层领导带来了非常大的压力，但是值得庆幸的是，同仁堂的义举再一次提升了其在消费者心中的美誉度，从“非典”方中抽身而出后及时跟进市场需求，调整产品结构，加大了抗病毒类药品如板蓝根冲剂、清热解毒丸、清热解毒口服药等的生产量，盈利水平创下历史新高。
从同仁堂以“德”延伸品牌、维护品牌的理念上我们可以看出，品牌长寿最是“德”字先行。
用“保护知识产权”的措施来延伸品牌。在清朝时，由于同仁堂的名气大，外地的一些商人也将自家药店改名“同仁堂”，为此在咸丰、同治年间，官府特地下告示，声称对冒同仁堂之名开办药店者一律治罪，也确实有药店因此事被查封，店主被游街示众三天。在没有经济法的旧时代，官府为一家商店如此兴师动众，可以说是十分少见的，这也成为同仁堂能抵御恶性竞争、一直保持品牌纯洁性的一个保证。
过去，同仁堂为了维护品牌，即使是乐氏族人在别处开药店，也不许使用“同仁堂”字号，他们或用“达仁堂”、或用“永仁堂”的字号经营，而且也只能卖草药，不能生产成药。同仁堂内部还有保守技术秘密的措施。其一，《同仁堂传统配本》由乐家经营者主管，其中记载的药品配方、剂型、简要制法，“秘而不授人者也”；其二，同仁堂职工的工作岗位相对稳定，一辈子在同仁堂工作，但是却接触不到整个生产流程；其三，制药过程中，粗、细料粉碎以及在研配工序混合的粗料中兑入一定比例的细料，均是在不同的生产车间、由不同的工人操作；其四，同仁堂的炮制技术一直没有发现有文字记载。这些办法对于保护同仁堂的知识产权起到了很大的作用。
1900年（光绪二十六年），八国联军入侵北京，乐家避难逃往太原，同仁堂托交查柜（高级职员）刘辅庭留京代管。5月，大火烧了北京前门街巷二十余条、大小商号三千余家，同仁堂前庭被烧，职员张翊亭冒险冲进火海，把同仁堂的牌匾抢救出来，使之得以幸免。后来八国联军进驻乐家住宅，乐家书籍家具被毁殆尽，唯独象征着同仁堂品牌的牌匾被张翊亭保存了下来。只可惜这块见证历史的牌匾，在“文革”时被毁于一旦。现在同仁堂的牌匾是著名书法家启功先生重新写的，同仁堂的职工像当年一样珍视这块承载着几十代同仁堂人的心血与荣耀的牌匾。
00多年来，为了保护同仁堂这个品牌，国家和同仁堂本身都可谓呕心沥血，做出了方方面面的努力。现在，随着世界经济一体化的发展，经济竞争已演变为品牌竞争，国家更加重视同仁堂这家代表着我国制药行业的品牌。***年，国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。在境外，“同仁堂”商标是中国第一个在马德里申请国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾地区申请注册的商标。
进入1世纪后，同仁堂在维护品牌形象方面更是做得谨慎、周密，在国外的很多国家注册了商标，在国内也十分注重维权行为。
00年7月，北京同仁堂委托一家律师事务所向温州某医药企业发出了一封律师函。文中讲明，贵公司于001年８月在温州工商局注册登记时使用的企业字号有“同仁堂”三个字，而“同仁堂”作为商标早在198年即由北京同仁堂注册，并于***年被国家工商总局认定为驰名商标，其专用权受法律特别保护。贵公司未经“同仁堂”商标注册人的许可，擅自以包含“同仁堂”驰名商标的文字作为企业名称的一部分，使公众误以为贵公司与同仁堂有某种联系，在社会上造成了混乱，严重影响了同仁堂的声誉，侵犯了“同仁堂”商标注册人的合法权益。为此，律师要求贵公司立即停止使用，并在一个月内办理名称变更手续。
这家企业收到信后感到冤枉，便委托温州一家商标事务所向北京的律师复函，声称本企业也始创于00多年前，在浙南闽北早已家喻户晓，且经温州市工商行政管理局核准登记，完全符合《企业名称登记管理规定》。公司成立至今从来没有人反映与“同仁堂”产生某种关系。根本不存在侵犯“同仁堂”商标注册人的合法权益。
温州的这家企业不肯让步，在004年8月，同仁堂以侵害商标权的名义正式将这家企业告到了浙江省高院。
8月6日上午，双方代理律师针对对方提供的证据进行了补充质证，并进行３个小时的法庭辩论。双方争议的焦点是温州这家企业的字号包含了“同仁堂”驰名商标到底构不构成侵权。同仁堂的代理律师说，按照《商标法》和《巴黎公约》的相关规定，“同仁堂”这一驰名商标享有特别的保护，和同仁堂字号名称相同、相近似的情况是不允许的。他还强调说：“同仁堂是***年被认定为驰名商标的，而温州这家公司是001年注册的，按照商标申请在先原则，这种行为构成侵权。”
8月6日，经过法庭个小时的唇枪舌剑，审判长就调解事宜征求双方意见时，双方代理律师均表示同意调解。当天下午，在法官主持的主持下经过调解，双方最终达成协议，这家企业的招牌去掉“堂”字，以示与“同仁堂”的区别，并承担本案的诉讼费。005年4月初，该企业完成了变更手续。
品牌是对消费者的指引。消费者通过对品牌的识别，可以增加购买可信度，简化商品购买过程，这也是很多冒牌企业模仿名牌的目的，想通过打擦边球来牟利。“同仁堂”高度的防范意识，时刻不忘维护品牌权益，保持品牌纯洁性的做法是正义行为，也是同仁堂迈向下一个百年的有力保证。
赵晏彪评述
复兴“老字号”
一个企业，无论有多少年的悠久历史，也无法抗拒自然规律。长生不老做不到，延年益寿却办得到。老字号若想中兴，必须解决三个问题：一是老牌子如何适应新顾客；二是经营规模如何适应现代化，三是如何改变老观念，建立新思维。
来自商务部的调查显示，全国1600多家老字号企业大多数出现了经营危机，其中70%经营十分困难，0%勉强维持，只有10%蓬勃发展。中华老字号真都老得跟不上时代发展的步伐了吗？在品牌创建十分紧迫的市场经济中，这些经过百年洗礼的品牌要是一个个的倒下去，怎么能对得起为我们创造了商业文明的祖先和前辈？
如今世界经济一体化，全球竞争已经变成了品牌的竞争。大浪淘沙，风吹雨打，中华老字号不但不能倒，更有必要复兴振业。也只有老字号复兴了、激活了，民族品牌之林才能百花齐放，消费者也才能在消费时找到强烈的归属感。
当然，老店的复兴困难重重，人员老、观念老、经营模式几十年没有改变，技术已经落后，产品明显单一，这些都是摆在眼前的事实。所以老字号有两种命运。一种命运是没落消亡，由盛� �衰，由衰到亡。环视我们的老字号企业，有的被合资“合”掉了，有的被守旧意识扼杀掉了，有的因贪图小利把老字号卖掉了，有的被外力摧败，有的则因内耗内损而自败。
但老字号也有另外一种命运，那就是中兴、发展、壮大。许多老字号在继承的基础上创新，在保持优良传统美德的基础上，紧跟时代，不断发展。
同仁堂就是一例。在0世纪90年代初，同仁堂也同样效益滑坡、欠债严重、资金困难，但是经过改制、创新企业文化、调整经营模式，如今的同仁堂已经是跨地区、跨所有制的大型企业集团，是中华老字号企业中的领跑者。同仁堂的成功告诉人们，什么是老字号旧貌换新颜的绝技？答案只有一句话：在继承的基础上创新。
不创新的后果是什么？005年，老字号企业中最震惊的消息是天津“狗不理包子”的品牌拍卖。这家老字号在经营中遇到了资金上的困难，拿出“品牌”影响力转变体制，改变经营模式，最终以1.06亿元的价格被拍卖了。
从天津狗不理包子的品牌拍卖我们可以看出，继承，对于延续了近百年的老字号没有太大的压力，关键在于“创新”。要像同仁堂那样致力于体制创新、文化创新、经营模式创新、产品创新，而这其中最重要的一条就是人的思想观念创新。
过去，由于中国经济发展缓慢，社会流通的商品量少，老字号只要继承“一招鲜”的传统就可以维持生存，但是现在经济飞速发展，新技术、新工艺不断涌现，新产品研发问世的速度超出了人们的想象，老字号一百年前的绝活现在不一定还是绝活；老字号的产品不一定完全适应现在的消费者需要；老字号仅靠少量的产品品种不能应对经营风险，只有不断创新、与时俱进才能让企业向前发展。创新不仅能创出企业的效益，更能创出老字号的魅力，老字号的风采。
如何复兴老字号呢？市场经济永远不变的法则就是“创新”，只有“创新”才能激活企业发展的“基因”，为企业注入新的生命力。老字号若想益寿延年，非中兴不可；老字号要想老树开新花，非改革不行。倘若如此，老字号同样会枯木发新芽，朝气蓬勃地向前发展。
梅群语录
同仁堂时刻不忘与时俱进，体制、管理、文化均在不断创新之中，我们有理由相信，老字号品牌会继续百年相传。中国的同仁堂，必将成为世界的同仁堂。
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“同仁”二字有“公而雅”的内涵，是同仁堂的立业之本。“同修仁德，济世养生”是“同仁”二字的丰富与延伸，成为同仁堂秉承数百年的企业精神。
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同仁堂把优秀的企业文化上升为企业管理的重要组成部分，把优秀传统加以提升，纳入现代化的科学管理体系；把德、诚、信的传统理念和竞争机制相结合，使企业在竞争中立于不败之地；把讲质量、讲信誉的百年传承和现代科技、管理相结合，以此来拓宽市场；把同仁之风对个人的道德要求升华为企业道德、职业道德，成为集体的行为规范。
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同仁堂的文化管理集中体现了以人为本的管理理念，并着重在管思想、管灵魂上做文章，使同仁堂在做久、做强、做大的同时牢牢掌握了控制力。（未完待续）